Des collaborateurs motivés ? Question de volonté… mais de qui ?

En tant que coachs d’affaires, nous ren­con­trons sou­vent des diri­geants qui se plaignent de col­la­bo­ra­teurs qui ne sont pas moti­vés, pas suf­fi­sam­ment impli­qués dans l’entreprise, atten­tifs certes, mais pas assez « forces de proposition ».

« C’est sou­vent une ques­tion de moti­va­tion » dit-on… Oui, mais une moti­va­tion de qui ? De votre col­la­bo­ra­teur qui n’en donne pas assez… Ou de vous qui n’en don­nez pas assez ?

La moti­va­tion ne se décrète pas, elle ne s’impose pas. C’est une démarche volon­taire qui vient de la per­sonne, qui vient de votre col­la­bo­ra­teur. Un mélange à la fois d’envie et de néces­si­té, pour l’entreprise, pour lui, pour vous.

Quels sont les fac­teurs prin­ci­paux de moti­va­tion pour un collaborateur ?

• Se sen­tir utile, trou­ver de l’intérêt dans son tra­vail : appor­ter du concret à son tra­vail au quo­ti­dien. C’est à la fois de savoir où va la socié­té, quels sont ses objec­tifs et ses « rai­sons d’être » (le « pour­quoi »), et quelle est sa contri­bu­tion dans ce plan socié­tal. Et aus­si, se sen­tir sou­te­nu, accom­pa­gné, encou­ra­gé, recon­nu et respecté.
• Apprendre et trans­mettre de nou­velles choses, pou­voir se for­mer, avec les experts ou les « anciens » de l’entreprise, pou­voir appor­ter ses propres com­pé­tences, notam­ment dans les nou­velles tech­no­lo­gies, les « nou­veaux modes de consom­ma­tion » ; et quand on parle des com­pé­tences, c’est à la fois dans le domaine tech­nique ou celui du savoir-être.
• Fonc­tion­ner en équipe. Avoir un pro­jet com­mun, être impli­qué dans des objec­tifs col­lec­tifs avec des objec­tifs indi­vi­duels clai­re­ment iden­ti­fiés. Tra­vailler à plu­sieurs, entre plu­sieurs ser­vices, per­met d’apporter cette dyna­mique de groupe, de mieux com­prendre le tra­vail et les atten­dus de ses col­lègues, et fina­le­ment de se sen­tir « bien » dans le col­lec­tif de l’entreprise.
• Avoir une rému­né­ra­tion moti­vante (sou­vent citée en pre­mier de la liste des fac­teurs de moti­va­tion) : la rému­né­ra­tion doit être cohé­rente par rap­port au mar­ché et moti­vante pour don­ner envie d’atteindre les objec­tifs éco­no­miques énon­cés dans le plan. Des primes, indi­vi­duelles et/ou col­lec­tives sont liées à l’atteinte des objectifs.

Ces fac­teurs sont d’autant plus impor­tants pour les jeunes géné­ra­tions, qui cherchent encore plus de sens, de légi­ti­mi­té et d’équilibre de vie.

Tous ces fac­teurs doivent être tra­vaillés par le diri­geant : il peut ain­si défi­nir des objec­tifs clairs et pro­gram­més dans le temps et faire appel à ses col­la­bo­ra­teurs pour expli­quer, voire cocons­truire la feuille de route tout en par­ta­geant les dif­fé­rentes étapes et les apports de chacun.

Il ne s’agit plus d’imposer de façon stricte com­ment pro­cé­der pour atteindre un objec­tif ; il s’agit d’expliquer et de s’assurer de la bonne com­pré­hen­sion de celui-ci. C’est grâce à l’appropriation de cet objec­tif par le col­la­bo­ra­teur, en sui­vant un mini­mum de règles de fonc­tion­ne­ment et d’attendus clai­re­ment énon­cées que le diri­geant peut délé­guer et le res­pon­sa­bi­li­ser tout en le lais­sant faire à sa façon.

Et la moti­va­tion du col­la­bo­ra­teur vien­dra de son impli­ca­tion en amont, de la « mis­sion » dont il sera le res­pon­sable pour la bonne vie de l’entreprise. Il sera moti­vé pas uni­que­ment pour vous satis­faire, mais sur­tout, pour y prendre plai­sir, pour apprendre, pour appor­ter à ses autres collègues.

Mais atten­tion : tout le monde ne s’approprie pas de la même manière ces nou­velles façons de faire, ces nou­velles façons de tra­vailler, cette forme d’autonomie asso­ciée à plus de responsabilité.

Pour sim­pli­fier, il y trois grandes caté­go­ries de personnes :

• Les forts poten­tiels, qui vont aider l’entreprise à décol­ler, en pre­nant des ini­tia­tives, en tra­vaillant plus effi­ca­ce­ment, en don­nant de l’énergie et du rythme. Ils vont tout de suite adhé­rer au changement.
• Les « anciens » qu’il faut sor­tir de la rou­tine. Pour eux, il s’agit de sor­tir du « cercle de confort », d’apprendre de nou­velles choses, de se chal­len­ger, de mon­ter la confiance et l’estime de soi, de tes­ter tout en accep­tant cer­tains échecs. Pour ce type de per­sonne, il faut faire preuve de bien­veillance et d’exigence, et savoir avan­cer pas après pas. Cer­tains joue­ront le jeu et appor­te­ront leur contri­bu­tion au chan­ge­ment, d’autres res­te­ront ancrés dans leurs façons de faire. Il fau­dra encou­ra­ger ceux qui par­ti­ci­pe­ront à ce changement.
• Les jeunes qu’il faut savoir atti­rer et dont il faut pré­pa­rer l’intégration, avec tous les fac­teurs de moti­va­tion lis­tés ci-des­sus, pré­pa­rés, détaillés et expli­qués spé­cia­le­ment pour eux. Ceux-ci doivent se sen­tir atten­dus et doivent savoir qu’ils pour­ront appor­ter de nou­velles idées, des regards neufs, tout en étant conscients de ce qu’ils auront à faire et des règles qu’ils devront suivre (« le cadre »). Pou­voir inté­grer la par­ti­ci­pa­tion active de cer­tains col­la­bo­ra­teurs au pro­ces­sus de recru­te­ment ne fera que ren­for­cer les chances de réus­site dans l’équipe… et pour l’équipe.
• Comme cha­cun a son style de com­por­te­ment et sa façon de pen­ser, il ne faut pas oublier d’ajuster son dis­cours et sa com­mu­ni­ca­tion selon le style de com­por­te­ment de son col­la­bo­ra­teur pour mieux faire pas­ser les mes­sages et recueillir l’adhésion.

Il faut donc bien com­prendre que la moti­va­tion de chaque col­la­bo­ra­teur est liée d’abord à l’intention du diri­geant par rap­port à lui. Com­ment le diri­geant doit-il s’y prendre pour don­ner au col­la­bo­ra­teur l’envie d’en faire plus ?

C’est la 2ᵉ dimen­sion du chef d’entreprise, celle du mana­ger, tout en s’appuyant sur la 3ᵉ dimen­sion, celle du lea­der. Faire la pro­mo­tion des talents de l’entreprise, tout en éclai­rant la route (la 1ʳᵉ dimen­sion étant celle de l’opérationnel, du chef d’orchestre des opérations).

Cette 2ᵉ dimen­sion est celle qui va per­mettre de démul­ti­plier les bonnes pra­tiques, de rendre chaque col­la­bo­ra­teur plus indé­pen­dant, auto­nome, confiant, impli­qué et MOTIVÉ.