L’auteur
Il a entamé sa carrière militaire en 1975 en intégrant l’école de Saint-Cyr. En Juillet 2017, il est le premier Chef d’Etat Major des Armées, de la 5ème République à démissionner.
Il a notamment servi au Kosovo et en Afghanistan. En tant que Chef d’Etat Major des Armées, il a été rompu au commandement en contexte de « crise »: opérations Barkhane, Sangaris et Chammal en OPEX, mais aussi Sentinelle suite aux attentats de 2015 en France.
L’ouvrage
Je fais le choix de ne relater dans la présente fiche que les aspects pouvant être transposable dans le management des équipes.
J’ai décidé d’opérer un focus particulier sur le management en temps de crise. Il m’intéressait d’en extraire des leçons pratiques à appliquer dans la crise économique, subite et imprévue, initiée par le COVID19.
J’ai décidé, pour aller à l’essentiel, et le rapprocher de ma pratique personnelle, de mettre en exergue 3 leçons principales, tirées de ma lecture
Première leçon: « Nous butons toujours sur un manque de temps et d’autorité »
Le temps court, le mode zapping dans lesquels nous nous laissons enfermés, nous empêchent de consacrer le temps nécessaire à la définition de la stratégie. De ce fait, nous pêchons ensuite, face aux épreuves, dans nos choix tactiques. Pour être apte à résoudre les crises, laissons de la place dans nos agendas pour définir nos stratégies, nos visions et réfléchir à nos valeurs. Donnons de la place pour aller vers l’autre, l’écouter, le comprendre.
Bâtissons notre autorité, en gardant à l’esprit qu » elle incarne la responsabilité et non le pouvoir« . Notre autorité se construit sur nos compétences, nos connaissances et notre savoir-être.
L’autorité s’appuie aussi sur l’exemplarité du dirigeant qui lui procure sa crédibilité et sa légitimité.
Deuxième leçon: « C’est l’Homme qu’il s’agit de sauver »
Au centre de toutes les préoccupations du dirigeant doit se trouver l’humain: définissons des temps pour rencontrer l’autre dans nos agendas, communiquons, luttons contre toute tendance à la déshumanisation dans les processus, etc…
A ce prix, on obtient engagement et efficience et « en cas de difficultés ou d’imprévus, toutes et tous, soudés par l’objectif, font preuve d’ingéniosité et d’initiative pour surmonter les obstacles ».
Le dirigeant « doit gérer [les crises] et décider. Il doit réconcilier la recherche de la performance et le respect des personnes pour un mieux-vivre ensemble »
Troisième leçon: « Faire réussir, c’est réussir »
Parce que dans un groupe, chacun est interdépendant, un ciment important est la confiance entre les membres. Dans le temps long où l’on met en place les stratégies, le dirigeant doit mette en place les conditions de celle-ci. Cela permettra d’obtenir l’adhésion face à des décisions parfois difficiles et de mettre en place une délégation efficace.
Dans un contexte obligatoire de transformation continue, il faut veiller à établir une vision qui mobilise les équipes, à fixer un cap qui rassemble et entraine.
Les prérogatives du leader, les tâches qui lui reviennent et dont doit être constitué son agenda, se concentrent dans la règle des 4 C
- Concevoir: donner la vision, définir la stratégie
- Convaincre: expliquer, communique, partager, former les équipes
- Conduire: mener à bien les projets, tout en s’appuyant sur l’organisation mise en place
- Contrôler: il s’agit de vérifier l’atteinte des objectifs, corriger lorsque c’est nécessaire, tirer des enseignements pour les prochains projets.
