Fiche Lecture « Qu’est-ce qu’un chef » Général d’Armée Pierre de Villiers

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Cou­ver­ture « Qu’est-ce qu’un chef ? »

L’auteur

Il a enta­mé sa car­rière mili­taire en 1975 en inté­grant l’é­cole de Saint-Cyr. En Juillet 2017, il est le pre­mier Chef d’E­tat Major des Armées, de la 5ème Répu­blique à démissionner.

Il a notam­ment ser­vi au Koso­vo et en Afgha­nis­tan. En tant que Chef d’E­tat Major des Armées, il a été rom­pu au com­man­de­ment en contexte de « crise » : opé­ra­tions Bar­khane, San­ga­ris et Cham­mal en OPEX, mais aus­si Sen­ti­nelle suite aux atten­tats de 2015 en France.

L’ouvrage

Je fais le choix de ne rela­ter dans la pré­sente fiche que les aspects pou­vant être trans­po­sable dans le mana­ge­ment des équipes. 

J’ai déci­dé d’o­pé­rer un focus par­ti­cu­lier sur le mana­ge­ment en temps de crise. Il m’in­té­res­sait d’en extraire des leçons pra­tiques à appli­quer dans la crise éco­no­mique, subite et impré­vue, ini­tiée par le COVID19. 

J’ai déci­dé, pour aller à l’es­sen­tiel, et le rap­pro­cher de ma pra­tique per­son­nelle, de mettre en exergue 3 leçons prin­ci­pales, tirées de ma lecture

Première leçon : « Nous butons toujours sur un manque de temps et d’autorité »

Le temps court, le mode zap­ping dans les­quels nous nous lais­sons enfer­més, nous empêchent de consa­crer le temps néces­saire à la défi­ni­tion de la stra­té­gie. De ce fait, nous pêchons ensuite, face aux épreuves, dans nos choix tac­tiques. Pour être apte à résoudre les crises, lais­sons de la place dans nos agen­das pour défi­nir nos stra­té­gies, nos visions et réflé­chir à nos valeurs. Don­nons de la place pour aller vers l’autre, l’é­cou­ter, le comprendre.

Bâtis­sons notre auto­ri­té, en gar­dant à l’es­prit qu » elle incarne la res­pon­sa­bi­li­té et non le pou­voir ». Notre auto­ri­té se construit sur nos com­pé­tences, nos connais­sances et notre savoir-être.

L’au­to­ri­té s’ap­puie aus­si sur l’exem­pla­ri­té du diri­geant qui lui pro­cure sa cré­di­bi­li­té et sa légitimité.

Deuxième leçon : « C’est l’Homme qu’il s’agit de sauver »

Au centre de toutes les pré­oc­cu­pa­tions du diri­geant doit se trou­ver l’hu­main : défi­nis­sons des temps pour ren­con­trer l’autre dans nos agen­das, com­mu­ni­quons, lut­tons contre toute ten­dance à la déshu­ma­ni­sa­tion dans les pro­ces­sus, etc…

A ce prix, on obtient enga­ge­ment et effi­cience et « en cas de dif­fi­cul­tés ou d’im­pré­vus, toutes et tous, sou­dés par l’ob­jec­tif, font preuve d’in­gé­nio­si­té et d’i­ni­tia­tive pour sur­mon­ter les obstacles ».

Le diri­geant « doit gérer [les crises] et déci­der. Il doit récon­ci­lier la recherche de la per­for­mance et le res­pect des per­sonnes pour un mieux-vivre ensemble »

Troisième leçon : « Faire réussir, c’est réussir »

Parce que dans un groupe, cha­cun est inter­dé­pen­dant, un ciment impor­tant est la confiance entre les membres. Dans le temps long où l’on met en place les stra­té­gies, le diri­geant doit mette en place les condi­tions de celle-ci. Cela per­met­tra d’ob­te­nir l’adhé­sion face à des déci­sions par­fois dif­fi­ciles et de mettre en place une délé­ga­tion efficace.

Dans un contexte obli­ga­toire de trans­for­ma­tion conti­nue, il faut veiller à éta­blir une vision qui mobi­lise les équipes, à fixer un cap qui ras­semble et entraine.

Les pré­ro­ga­tives du lea­der, les tâches qui lui reviennent et dont doit être consti­tué son agen­da, se concentrent dans la règle des 4 C

• Conce­voir : don­ner la vision, défi­nir la stratégie
• Convaincre : expli­quer, com­mu­nique, par­ta­ger, for­mer les équipes
• Conduire : mener à bien les pro­jets, tout en s’ap­puyant sur l’or­ga­ni­sa­tion mise en place
• Contrô­ler : il s’a­git de véri­fier l’at­teinte des objec­tifs, cor­ri­ger lorsque c’est néces­saire, tirer des ensei­gne­ments pour les pro­chains projets.