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Le monde sportif et l’univers de l’entreprise

cohésion équipe entreprise

Actuel­le­ment, le monde éco­no­mique impose ses direc­tives (com­pé­ti­tion, effi­ca­ci­té, puis­sance, rapi­di­té, inten­si­fi­ca­tion du tra­vail, obli­ga­tion de résul­tat) deman­dant un inves­tis­se­ment phy­sique et men­tal crois­sant du diri­geant et des sala­riés de l’entreprise. A par­tir de ce constat, nous pou­vons faire de nom­breux paral­lèles entre le monde spor­tif (indi­vi­duel et/ou d’équipe) et l’univers de l’entreprise.

VALEURS COLLECTIVES

Afin de ren­for­cer l’homogénéité et la cohé­sion du groupe (l’équipe), le diri­geant (le coach, le capi­taine) véhi­cule et par­tage les valeurs de l’entreprise et doit s’assurer que les équi­piers adhèrent à celles-ci. On peut citer notam­ment : le tra­vail, la com­ba­ti­vi­té, la déter­mi­na­tion, la com­mu­ni­ca­tion, la pas­sion, la soli­da­ri­té, la confiance entre les membres, le res­pect des autres, le plai­sir dans le travail.

OBJECTIFS COMMUNS

Les équipes spor­tives et les équipes en entre­prise sont confron­tées à une logique de per­for­mance, et doivent atteindre des objec­tifs ambi­tieux et rele­ver des défis per­ma­nents. Un des fon­da­men­taux de la cohé­sion d’équipe et de la per­for­mance réside dans la pour­suite d’un but col­lec­tif. Ce der­nier peut être faci­le­ment défi­ni en sport col­lec­tif : performance/temps, clas­se­ment, record, …, mais il est plus dif­fi­cile à mettre en œuvre dans le monde de l’entreprise.

Il est en effet par­fois per­çu que la moti­va­tion pre­mière du col­la­bo­ra­teur réside dans la recherche du salaire bien que la rému­né­ra­tion ne soit pas le gage de l’investissement indi­vi­duel opti­mum. Il est par consé­quent impor­tant que le diri­geant déve­loppe, par­tage et fasse adhé­rer l’équipe à des objec­tifs com­muns ain­si qu’aux moyens pour y par­ve­nir. Ceci per­met d’induire chez chaque col­la­bo­ra­teur un inves­tis­se­ment moral le pous­sant à adop­ter des com­por­te­ments indi­vi­duels allant dans le sens de l’objectif de groupe. Ces objec­tifs com­muns doivent être com­plé­men­taires aux objec­tifs indi­vi­duels agréés et par­ta­gés, mesu­rables, et éva­lués régu­liè­re­ment afin que le « coéqui­pier » puisse s’approprier les évo­lu­tions et être acteur de sa pro­gres­sion.

LES RÈGLES DU JEU

La com­pé­ti­tion spor­tive, tout comme la « com­pé­ti­tion » éco­no­mique, se déroule dans un espace-temps sym­bo­lique avec des règles du jeu bien défi­nies. Tout n’est pas per­mis. Les règles spor­tives comme les règles com­mer­ciales et mana­gé­riales régle­mentent le com­por­te­ment des acteurs. On retrouve deux types de règles : les règles de loi spé­ci­fiques au sport pra­ti­qué en ana­lo­gie aux règles hié­rar­chiques impo­sées par le diri­geant dans l’entreprise, et les règles de vie/de fonc­tion­ne­ment que l’équipe contri­bue à défi­nir et à mettre en œuvre. Ces règles struc­tu­rantes, cohé­rentes et com­munes per­mettent de fixer le cadre (ter­rain de jeu) dans lequel l’équipe va pou­voir per­for­mer en cohé­sion de par son auto­no­mie, sa créa­ti­vi­té et sa prise d’initiative.

LE RÔLE DE CHACUN

Pour que l’équipe déve­loppe une réelle effi­ca­ci­té, il est impor­tant que cha­cun ait une défi­ni­tion pré­cise de ses rôles et de ses res­pon­sa­bi­li­tés en fonc­tion de ses com­pé­tences. Que se pas­se­rait-il, en effet, si les joueurs n’avaient pas à occu­per des rôles pré­cis ? Ce serait la confu­sion. Cette défi­ni­tion des rôles doit mal­gré tout lais­ser aux acteurs un espace de créa­ti­vi­té et de prises d’initiatives contrôlées.

LE LEADERSHIP

Le diri­geant, tout comme entrai­ne­ment et le capi­taine, doit être capable de moti­ver ses troupes pour qu’elles puissent don­ner le meilleur d’elles-mêmes. Dans le sport on parle de pré­pa­ra­tion men­tale, et celle-ci peut s’appuyer sur des tech­niques de visua­li­sa­tion et de stra­té­gies de jeu. Dans l’entreprise, le patron s’appuie sur sa vision de l’entreprise (son pro­jet d’entreprise), les objec­tifs com­muns, ses stra­té­gies de déve­lop­pe­ment pour ins­pi­rer et fédé­rer son équipe. La mobi­li­sa­tion est soli­di­fiée par l’art de la com­mu­ni­ca­tion et de la reconnaissance.

LE CONCURRENT

Le concur­rent dans le monde de l’entreprise s’apparente à l’adversaire spor­tif. Au-delà de ses propres forces, pour évo­luer, s’améliorer et gagner, il faut obser­ver et ana­ly­ser son adver­saire afin de s’adapter et de déve­lop­per une stra­té­gie appro­priée (veille concur­ren­tielle). Le concur­rent « loyal » peut être assi­mi­lé à un par­te­naire de réfé­rence pour dupli­quer la per­for­mance et déve­lop­per sa dif­fé­ren­tia­tion.

LA DIFFÉRENCE

Dans l’entreprise, une grande com­plexi­té vient du fait que le patron est ame­né à jouer en dif­fé­rentes posi­tions : entraî­neur, capi­taine, co-équi­pier et arbitre. La dif­fi­cul­té est « de pro­duire avec l’équipe » tout en pre­nant « suf­fi­sam­ment de recul » pour obser­ver le fonc­tion­ne­ment de l’entreprise et la per­for­mance de l’équipe. Tout comme le coach spor­tif sur la touche qui observe le jeu de l’équipe pour appor­ter un retour et un effet miroir à celle-ci.

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