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Au contact quo­ti­dien des entre­pre­neurs sur tout le ter­ri­toire, nos coachs d’affaires nous alertent sur le chal­lenge de vie auquel sont aujourd’hui confron­tés les diri­geants d’entreprises : tenir le choc d’une bas­cule bru­tale du qua­si burn out vers le qua­si bore out. Autre­ment dit pas­ser d’un état d’esprit acca­pa­ré par une acti­vi­té à pleine cadence ‑où les diri­geants frôlent le burn out (= syn­drome d’épuisement pro­fes­sion­nel par le tra­vail ) à un état d’esprit pré­oc­cu­pé par une cer­taine sous-acti­vi­té ‑où les diri­geants risquent le bore out (= syn­drome d’épuisement pro­fes­sion­nel par l’ennui).

Ce chal­lenge de vie trouve son actua­li­té dans l’accélération de la dégra­da­tion de la situa­tion sani­taire, sociale et éco­no­mique et l’impact des mesures gou­ver­ne­men­tales mises en place avec une vitesse ver­ti­gi­neuse.

Après avoir neu­tra­li­sé le risque de burn out, il s’agit désor­mais pour les diri­geants de neu­tra­li­ser le risque de bore out.

Si l’on n’a pas encore de sta­tis­tiques sur le bore out, l’Observatoire Ama­rok de la san­té du diri­geant ‑sous la direc­tion d’Olivier Tor­rès (ensei­gnant cher­cheur)- estime que 17.5% des diri­geants fran­çais de PME pré­sentent un risque de burn out : que deviennent-ils dans l’en­vi­ron­ne­ment de sous-acti­vi­té qui s’impose à eux aujourd’hui ?

Burn out et bore out, le même épuisement professionnel mais des contextes différents :

Le burn out et le bore out cor­res­pondent tous deux à un état d’épuisement pro­fes­sion­nel et per­son­nel cau­sés par un sur-enga­ge­ment dans son acti­vi­té pro­fes­sion­nelle qui se tra­duit à la fois sur le plan psy­cho­lo­gique et phy­sique :

  • état de stress chro­nique et d’alerte per­ma­nent, même lorsque la situa­tion ne le jus­ti­fie pas ;
  • de pos­sibles maux de ventre ou de dos ;
  • troubles du som­meil et un sen­ti­ment de fatigue chro­nique ;
  • irri­ta­bi­li­té, vision néga­tive avec des mon­tées d’anxiété ;
  • repli sur soi ;
  • dif­fi­cul­tés de concen­tra­tion, d’attention et de mémoire ;
  • frus­tra­tions avec le sen­ti­ment de ne pas y arri­ver, de se déva­lo­ri­ser – culpa­bi­li­té ;
  • sen­sa­tion d’être vidé ;

Cet état d’é­pui­se­ment résulte d’un inves­tis­se­ment pro­lon­gé dans des situa­tions de tra­vail exi­geantes sur le plan émo­tion­nel. Au départ, on tient le coup et on ignore volon­tai­re­ment les signaux pré­cur­seurs / d’alerte en les met­tant sur le compte de la fatigue ou du stress puis avec l’accumulation on finit par s’ef­fon­drer.

Ceci dit, le contexte dans lequel sur­vient le burn out dif­fère du contexte pro­pice au bore out :

  • Le contexte du burn out : sou­vent une charge de tra­vail consé­quente. Le Labo­ra­toire Ama­rok constate que la place du tra­vail est cen­trale pour les patrons de PME qui tra­vaillent en moyenne 50.5 heures par semaine et plus de semaines par an que la moyenne
  • Le contexte du bore out :  sou­vent une sous-charge de tra­vail (épui­se­ment pro­fes­sion­nel par l’ennui). N’ayant plus de défi à rele­ver, ni d’objectif à atteindre, le diri­geant vit une frus­tra­tion d’autant plus forte qu’il sort ‑de façon subie et à vitesse accé­lé­rée- d’une acti­vi­té en pleine cadence avec de nom­breux défis et chal­lenges. Absence de recon­nais­sance, de sti­mu­la­tions, sen­ti­ment d’être inutile, impli­ca­tion dans des tâches inin­té­res­santes d’exécution éloi­gnées de ses com­pé­tences, tout cela génère une perte d’engagement et de volon­té, de moti­va­tion.

En phase de bore out, le temps passe len­te­ment. L’ennui peut vite deve­nir insup­por­table. On rumine sur la vie d’avant, on est dis­trait, on com­met des erreurs (bien que ou parce que on a moins de choses à faire : on se dés­in­té­resse de ces tâches), tout prend plus de temps que la moyenne, et on angoisse (la peur du vide), on culpa­bi­lise, on se reproche de se plaindre ou de tour­ner en rond.

Le contexte actuel d’activité par­tielle, de confi­ne­ment, de fer­me­tures de sites avec télé­tra­vail ren­voie le diri­geant d’entreprise à une soli­tude, à l’expédition des affaires cou­rantes, un sen­ti­ment de subir avec une visi­bi­li­té limi­tée et à des résul­tats dégra­dés qui contrastent avec la pleine cadence vécue une semaine aupa­ra­vant. Un choc que le diri­geant doit absor­ber (et sou­vent seul).

Com­ment sor­tir du brouillard avant que l’ennui ou la sur­ac­ti­vi­té ne devienne source de détresse ? Ni s’ennuyer à en mou­rir ni mou­rir au tra­vail !

Comment prévenir le burn out et le bore out ?

Pour vivre serei­ne­ment sa vie de diri­geant d’entreprise, l’entrepreneur pour­ra action­ner les solu­tions sui­vantes, et ce dans la durée pour évi­ter les à‑coups et l’ascenseur émo­tion­nel. Ce qui fera la dif­fé­rence, c’est la régu­la­ri­té, les petites habi­tudes prises dans la durée : la vie d‘entrepreneur dérou­lée comme un mara­thon avec séré­ni­té, plu­tôt que comme une suc­ces­sion de sprints … :

  • Prendre le temps de se repo­ser et de se faire plai­sir, de se dis­traire, rééqui­li­brer sa vie privée/vie pro­fes­sion­nelle.
  • Hié­rar­chi­ser les tâches prio­ri­taires, orga­ni­ser son plan­ning, délé­guer, éli­mi­ner les dis­trac­tions et les sources de conflits, auto­ma­ti­ser ou sup­pri­mer les tâches redon­dantes, se fixer des objec­tifs plus réa­listes. Tout ceci pour se libé­rer du temps et de la charge men­tale.
  • Se déta­cher émo­tion­nel­le­ment des sou­cis pro­fes­sion­nels. Aug­men­ter sa résis­tance au stress en rela­ti­vi­sant au maxi­mum. Amé­lio­rer sa ges­tion émo­tion­nelle, sa rela­tion avec ses émo­tions.
  • Prendre du recul, ne pas se confondre avec l’en­tre­prise.
  • Mieux se connaître, ses besoins, ses centres d’intérêt et ses limites – ne pas sur­es­ti­mer ses capa­ci­tés.
  • Rompre l’isolement, échan­ger et en par­ler autour de soi. Savoir par­ta­ger les dif­fi­cul­tés. Le sou­tien social est un des meilleurs anti­dotes.
  • Ana­ly­ser et ver­ba­li­ser les causes exactes.
  • Gran­dir, se for­mer, se déve­lop­per pro­fes­sion­nel­le­ment, remettre en ques­tion ses habi­tudes
  • Orien­ter son esprit vers tout ce qui fonc­tionne, remar­quer le posi­tif.
  • Se concen­trer sur le pré­sent et orien­ter son atten­tion sur ce qu’on peut chan­ger, là où on peut agir plu­tôt que rumi­ner ou s’attaquer aux élé­ments sur les­quels nous n’avons pas prise.
  • Pra­ti­quer un sport pour cana­li­ser son éner­gie.
  • Se mettre à la relaxa­tion mus­cu­laire ou res­pi­ra­toire (ralen­tir sa res­pi­ra­tion), ou à la médi­ta­tion.
  • Faire la sieste.

Chers diri­geants, et s’il était temps de prendre vrai­ment soin de vous et d’aborder les pro­chains mois en étant vrai­ment bien, sereins ?

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