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En période de post-confinement, faut-il repenser son modèle économique ?

Repenser son modèle économique

La réponse est évi­dem­ment : oui. Car tout ce que nous venons de vivre peut se repro­duire. Dans ce contexte dif­fi­cile, au-delà de parer aux urgences, les diri­geants n’ont sans doute plus d’autre choix que d’inventer ou réin­ven­ter un modèle éco­no­mique qui leur per­mette de prendre en compte de façon très sérieuse l’impact qu’ont eu les évé­ne­ments sur leur acti­vi­té. Inutile de se voi­ler la face : la crise va durer encore plu­sieurs mois et son impact sur le monde des affaires est ver­ti­gi­neux.

Pour une entre­prise et son diri­geant, jusqu’à pré­sent, la prio­ri­té était mise sur le déploie­ment d’une offre claire, un ser­vice ou un pro­duit, un prix à des­ti­na­tion d’un public ciblé et qui s’appuyait sur un avan­tage dif­fé­ren­ciant. Il est désor­mais essen­tiel pour tous les diri­geants d’explorer leur entre­prise et son fonc­tion­ne­ment en pro­fon­deur. Tous les sec­teurs d’activités sont impac­tés à plus ou moins grande échelle.

Comment s’y prendre ?

En se repo­sant des ques­tions, par exemple :

  • à pro­pos de ses clients : notre offre est- bien adap­tée aux clients que nous avons ou à ceux que nous pour­rions avoir dans l’avenir ? Répond-elle bien à leurs besoins ? En résu­mé, est-on tou­jours bien ali­gné avec notre modèle éco­no­mique d’origine ? Lorsqu’on ne l’est plus, on s’oblige par­fois à réduire ses marges tout en étant prêt à sacri­fier la qua­li­té pour gar­der ses clients sans s’apercevoir qu’ils ne cor­res­pondent plus à ceux aux­quels on s’adressait à l’origine. D’autres ques­tions plus inté­res­santes doivent être posées : quelles ont été leurs réac­tions, leurs attentes, leurs demandes pen­dant la période de confi­ne­ment ? N’ont-ils pas ini­tié de nou­velles façons de se posi­tion­ner avec les équipes, de nou­velles façons de tra­vailler sus­cep­tibles de per­du­rer hors confi­ne­ment, en rédui­sant par exemple les ren­contres phy­siques et en les rem­pla­çant par des réunions en visio­con­fé­rence ? De fait, des réponses doivent être trou­vées : l’entreprise est-elle prête à y faire face… Tout comme son per­son­nel ?
  • à pro­pos de ses four­nis­seurs et/ou de ses par­te­naires : ont-ils tous « tenu le choc » ? Ont-ils four­ni les maté­riaux, les maté­riels ou les ser­vices dont l’entreprise a eu besoin pour ser­vir ses clients pen­dant les évé­ne­ments ; ceux-ci ont-ils révé­lé des points faibles dans les modes de dis­tri­bu­tion dont il faut abso­lu­ment tenir compte dès aujourd’hui ?
  • à pro­pos de ses équipes et de son orga­ni­sa­tion : qui a su s’adapter rapi­de­ment, qui a été proac­tif quand il a fal­lu ini­tier du télé­tra­vail. Com­ment ont réagi les séniors de l’entreprise, faut-il en aider cer­tains ? Com­ment ont réagi les juniors, sont-ils res­tés moti­vés ? La confiance en l’entreprise est-elle tou­jours là, a‑t-elle été ébran­lée et pour­quoi, ou est-elle à res­tau­rer ? Que faut-il chan­ger ou au contraire que faut-il gar­der des méthodes de tra­vail qui se sont ins­tal­lées ?

Les réponses à ces ques­tions et d’autres telles que ses cir­cuits de dis­tri­bu­tion, son niveau de qua­li­té de ser­vice aux clients, le choix de ses par­te­naires ont un impact direct sur ce que l’entreprise est capable (ou non !) de déli­vrer et de géné­rer comme flux de reve­nus tout en opti­mi­sant ses coûts. La pro­po­si­tion unique de vente de l’entreprise reste-t-elle d’actualité ou doit ‑elle être réajus­tée ou trans­for­mée ?

En résu­mé, un diri­geant, plon­gé dans son acti­vi­té quo­ti­dienne, oublie par­fois de prendre le temps de se (re)poser les bonnes ques­tions et, d’y réflé­chir en pro­fon­deur et au bon moment : la crise actuelle est une bonne oppor­tu­ni­té pour le faire.

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