Ce pre­mier semestre de 2020 res­te­ra comme l’un des plus déli­cats pour la plu­part des entrepreneurs.

Les motifs d’inquiétude n’auront pas man­qué : ralen­tis­se­ment, voire arrêt total de l’activité com­mer­ciale, éro­sion de la tré­so­re­rie, chô­mage par­tiel, incer­ti­tude quant à vitesse de la reprise et des nou­veaux com­por­te­ments de tous les acteurs économiques.

Alors que ces craintes portent sur la sur­vie même de l’entreprise, et peuvent être de nature à faire perdre son sang-froid aux plus aguer­ris des chefs d’entreprise, il peut être déli­cat de conser­ver sa pos­ture de dirigeant.

Aus­si, avons-nous déci­dé de nous ins­pi­rer des bonnes pra­tiques mana­gé­riales d’hommes rom­pus à l’exercice du com­man­de­ment en temps de crise (le géné­ral P. De Vil­liers et Franck Pier­rot ancien chef de groupe Opé­ra­tion­nel du GIGN).

Leurs ensei­gne­ments sont très clairs :

1. Être pré­pa­ré
2. Cen­trer sa démarche sur l’humain
3. Adap­ter son plan d’action à la situation

« Préparez-vous à l’imprévisible » – Distinguer le temps long de la stratégie, du temps court de l’action

« Être dans le vent, c’est avoir un des­tin de feuille morte » (Jean Guitton)

La prin­ci­pale res­pon­sa­bi­li­té du diri­geant, c’est bien de défi­nir le cap. La crise, n’est fina­le­ment qu’un vent contraire, qui va néces­si­ter des manœuvres spé­ci­fiques, le moment venu.

Si le diri­geant ne prend pas le temps de défi­nir sa stra­té­gie par « beau temps », il ne sau­ra pas quelles tac­tiques mettre en œuvre « au plus fort de la tem­pête ». Il doit donc réser­ver un temps dans son agen­da pour incar­ner sa stra­té­gie et se pré­pa­rer men­ta­le­ment à affron­ter tous les impondérables.

« Replacer l’humain au centre »

Le dirigeant

Face à une crise, la peur est inévi­table. Nous l’avons déjà expli­qué au tra­vers de la courbe de Kubler-Ross.

Avant d’agir, il est nor­mal d’avoir peur, c’est une émo­tion humaine que nous devons accueillir car elle est riche d’enseignements, d’informations que nous devrons trai­ter dans l’action.

Pen­dant l’action, nous devons être cen­tré sur la mis­sion et ne pas nous lais­ser enva­hir par nos émo­tions. Nous devons être focus sur sa pré­pa­ra­tion et reste en mode pro-actif.

L’équipe

Il faut pou­voir comp­ter sur son équipe dans l’action, savoir que l’on va res­ter unis face à l’adversité. Il convient donc de s’y pré­pa­rer par une com­mu­ni­ca­tion effi­cace, sin­cère et per­ma­nente, la com­pré­hen­sion des attentes et espoirs des équi­piers, des actions et des com­por­te­ments en congruence avec la communication.

La confiance étant éta­blie, l’objectif par­ta­gé, l’ensemble du per­son­nel sera plus apte à « suivre » les direc­tives et déci­sions difficiles.

« Être agile »

En temps de crise, plus qu’en rythme de croi­sière, il convient de faire preuve d’agilité, de ne pas se lais­ser enfer­mer dans des pro­cé­dures trop lourdes. Sai­sir les oppor­tu­ni­tés peut aus­si être la meilleure manière de réin­ven­ter son modèle d’entreprise, d’aller plus vite vers son objectif.

La pré­pa­ra­tion men­tale évo­quée pré­cé­dem­ment est le meilleur moyen de sai­sir les oppor­tu­ni­tés tout en conser­vant le cap.