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Comment fidéliser ses salariés : les bonnes pratiques managériales

Comment fidéliser ses salariés : les bonnes pratiques managériales

En géné­ral, quand on est entre­pre­neur ou diri­geant, lorsqu’on évoque la « fidé­li­sa­tion » dans son entre­prise, on pense en prio­ri­té à la fidé­li­sa­tion de ses clients. C’est effec­ti­ve­ment une don­née essen­tielle pour toute entre­prise, mais il y a un aspect tout aus­si essen­tiel : la fidé­li­sa­tion de ses collaborateurs.
En effet, conjoin­te­ment aux per­for­mances éco­no­miques et aux résul­tats finan­ciers, la force d’une entre­prise réside dans son capi­tal humain : son diri­geant… et ses collaborateurs !
Quels sont les leviers qui per­mettent de les impli­quer et de les fidéliser ?
Ces leviers sont nom­breux et com­plé­men­taires, car les col­la­bo­ra­teurs ne sont pas tous sen­sibles aux mêmes leviers. Aus­si, il est très impor­tant de n’en négli­ger aucun.

Le premier facteur de motivation auquel on pense souvent est celui de la rémunération

Il est sou­hai­table, bien évi­dem­ment, qu’elle soit sti­mu­lante et jus­ti­fiée par rap­port au prix du mar­ché, notam­ment pour les com­mer­ciaux rému­né­rés sur une base fixe avec une part variable. Avec ou sans 13e mois, avec ou sans prime, le plus impor­tant est que vous soyez clair par rap­port à la rému­né­ra­tion, le col­la­bo­ra­teur ayant tou­jours ten­dance à trou­ver qu’il ne gagne pas assez.
Un point impor­tant à noter : vous n’obtiendrez pas le meilleur de votre col­la­bo­ra­teur uni­que­ment en aug­men­tant sa rému­né­ra­tion. Le plus impor­tant, afin qu’il reste sti­mu­lé et moti­vé, est qu’elle soit liée à sa réelle contri­bu­tion per­son­nelle et finan­cière donc notam­ment à l’atteinte de ses objec­tifs per­son­nels, mais aus­si à ceux de l’entreprise. Plus l’entreprise sera ren­table, plus sa rému­né­ra­tion pour­ra s’en trou­ver impac­tée positivement.
En tant que coachs d’affaires, nous croi­sons encore trop de chefs d’entreprise qui croient « cap­ter » le bon can­di­dat avec une haute rému­né­ra­tion, sans y évo­quer de réels objec­tifs, ce qui pro­duit que très rapi­de­ment, le col­la­bo­ra­teur s’habitue à gagner beau­coup (tou­jours pas assez pour lui), en s’investissant de moins en moins. Une rému­né­ra­tion « juste » doit donc être liée en par­tie à la per­for­mance indi­vi­duelle et/ou collective.

Le 2e levier est celui de la reconnaissance

Savoir dire à un col­la­bo­ra­teur qu’il a bien tra­vaillé est un incon­tour­nable pour le diri­geant. Même si les tâches qu’il a menées à bien font par­tie de la défi­ni­tion de son poste. Cela fait du bien à entendre (et aus­si, fina­le­ment, du bien au diri­geant qui l’exprime). De la même façon, il faut savoir dire quand les choses ne vont pas, avec les mots justes, et une expli­ca­tion claire et fac­tuelle par rap­port aux faits repro­chés. La recon­nais­sance, c’est aus­si être sin­cère et exi­geant vis-à-vis de son col­la­bo­ra­teur, lui expli­quer là où il n’a pas été au ren­dez-vous, lui faire confiance en lui témoi­gnant qu’il peut faire mieux, et que l’on croit tou­jours en lui.

Le 3e point très important est celui du bien-être du collaborateur, de son épanouissement

Le col­la­bo­ra­teur doit se sen­tir utile et y prendre du plai­sir, aus­si bien sur les aspects pure­ment tech­niques que sur ceux qui per­mettent de bien tra­vailler ensemble. Il doit être fier de par­ler à ses proches de son acti­vi­té pro­fes­sion­nelle et de la socié­té qui l’emploie. Se sen­tir bien dans une équipe, être enga­gé et soli­daire, don­ner du sens à son tra­vail et lier son enga­ge­ment indi­vi­duel à la réus­site col­lec­tive per­met de don­ner le meilleur de soi-même. Le diri­geant a un rôle clé, tant dans sa pos­ture qui doit ins­pi­rer confiance et res­pect, que dans sa facul­té à lais­ser cha­cun expri­mer le meilleur de lui-même, en s’appuyant sur la dyna­mique d’équipe.

Autre facteur important qui contribue à cet épanouissement est celui de la formation

Celle-ci élar­git le champ des com­pé­tences d’un col­la­bo­ra­teur, ren­force sa confiance en lui et contri­bue à le faire évo­luer positivement.

Et l’entretien annuel ?

Il per­met de dres­ser le bilan de l’année écou­lée par rap­port aux objec­tifs préa­la­ble­ment fixés, de par­ta­ger les points de vue entre le col­la­bo­ra­teur et son res­pon­sable, et de défi­nir ensemble la feuille de route et les objec­tifs pour la nou­velle année. Sans oublier d’échanger sur les axes de for­ma­tion pos­sibles à mettre en œuvre.

Un dernier facteur de motivation est celui de la souplesse des conditions de travail

Cette demande, très forte chez les plus jeunes et de plus en plus pré­sente chez les plus anciens, consiste à avoir la pos­si­bi­li­té d’aménager son temps de tra­vail, aus­si bien en termes d’horaires, qu’en termes de pré­sence sur le lieu de tra­vail, de télé­tra­vail ou de dépla­ce­ments. En fait, il s’agit de bas­cu­ler d’une logique de comp­ta­bi­li­sa­tion des heures pas­sées au sein de l’entreprise, à une logique de résul­tats. Cela sup­pose une grande confiance, tant sur la défi­ni­tion des atten­dus et l’appropriation des objec­tifs par le col­la­bo­ra­teur, que sur la liber­té de cha­cun à s’organiser pour tra­vailler au mieux. Tous les métiers ne peuvent pas s’accommoder d’une telle sou­plesse, mais il est tou­jours pos­sible de trou­ver des adap­ta­tions pour tra­vailler de façon agile, notam­ment en adap­tant les horaires de tra­vail par rap­port aux besoins de l’entreprise et de son car­net de com­mandes : la clé est dans le par­tage des objec­tifs et des règles du jeu, asso­ciés à de la confiance et l’envie d’avancer ensemble pour faire évo­luer les condi­tions de tra­vail (dans le cadre des contrats de branche, un contrat de tra­vail peut tou­jours évo­luer en fonc­tion des nou­velles demandes).

Cette liste des leviers de moti­va­tion et fidé­li­sa­tion de vos col­la­bo­ra­teurs est loin d’être exhaus­tive, mais avec ces sujets évo­qués vous avez de quoi don­ner à vos col­la­bo­ra­teurs l’envie de vous accom­pa­gner pour longtemps.

Der­nière sug­ges­tion sous forme de ques­tion : vous com­por­tez-vous avec vos col­la­bo­ra­teurs comme vous aime­riez qu’ils se com­portent avec vos clients ?

Conseil de lec­ture : « Les employés d’a­bord, les clients ensuite – Com­ment ren­ver­ser les règles du mana­ge­ment » de Vineet NAYAR aux Édi­tions Diateino

Besoin d’autres clés pour fidéliser vos collaborateurs ?

Une ques­tion complémentaire ?

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