Comment gérer ses équipes en télétravail ? Faire confiance ou contrôler ?

En quelques secondes, l’épi­dé­mie du Covid-19 a impo­sé, de force, le télé­tra­vail. Cer­tains le pra­ti­quaient déjà, d’autres s’y pré­pa­raient mais pour la grande majo­ri­té, tra­vailler chez soi, à dis­tance, a été une grande première.

En pré­am­bule, même si, pour de nom­breuses entre­prises, le sujet était encore tabou, com­pa­ra­ti­ve­ment à d’autres pays, la France était en pre­mière posi­tion des adeptes à cette méthode de tra­vail : une enquête menée à l’i­ni­tia­tive de Wrike, édi­teur d’une solu­tion de ges­tion des tâches et des pro­jets en mode col­la­bo­ra­tif révé­lait que 20% des entre­prises fran­çaises avaient encou­ra­gé la pra­tique du télé­tra­vail, contre 11,70% des entre­prises alle­mandes et 5,50% des entre­prises britanniques.

Pourtant les entreprises françaises sont encore frileuses

Il est évident que toutes fonc­tions d’une entre­prise, comme celles qui fabriquent et dif­fusent cer­tains pro­duits, ne peuvent pas pra­ti­quer le télé­tra­vail. Pour celles qui le per­mettent, le prin­ci­pal frein à l’épanouissement du télé­tra­vail en France est… le besoin de « contrôler ».

Pour­tant, on ne peut qu’être d’accord sur ces constats :

- il est contre-pro­duc­tif qu’un sala­rié doivent, chaque jour, pas­ser une, deux ou trois heures dans les transports,

- il n’y a aucune rai­son, si bien sûr, les condi­tions mini­mums sont réunies (bonne connexion Inter­net, espace de tra­vail cor­rect, confort…) qu’un sala­rié tra­vaillant à dis­tance soit moins effi­cace qu’un autre,

- un meilleur équi­libre de vie pro­fes­sion­nelle et vie pri­vée est béné­fique pour un sala­rié donc pour son entreprise.

Pour­tant force est de consta­ter que le télé­tra­vail fait tou­jours débat.

En cause, un management inadapté

Pour un mana­ger, avoir ses équipes à proxi­mi­té est confor­table et ras­su­rant : un oubli, une pro­blé­ma­tique qu’il juge urgente… Quelques échanges sur le pas de la porte et tout (ou presque) peut être réso­lu, en tout cas, il est cou­rant de le pen­ser. L’écueil de cette façon de fonc­tion­ner est bien visible en temps de confi­ne­ment : un manque de for­ma­li­sa­tion d’objectifs claire, de règles du jeu par­ta­gées, d’échéances pré­cises… Ce qui peut être com­pen­sé en rela­tion de proxi­mi­té peut s’avérer catas­tro­phique à dis­tance. Pour­tant ce sont toutes ces impré­ci­sions au quo­ti­dien qui pro­duisent l’inquiétude du mana­ger. De fait, il en vient à pen­ser qu’il doit tout « contrô­ler », et que cela ne sera fai­sable qu’à condi­tion que ses col­la­bo­ra­teurs res­tent près de lui.

En résu­mé, le télé­tra­vail pour une entre­prise peut s’avérer un bon révé­la­teur du niveau de qua­li­té de son mana­ge­ment… et de ses managers.

Comment réussir son « télétravail » ?

Lorsque :

- bien évi­dem­ment, le métier le permet,

- les objec­tifs sont clairs,

- les échéances sont partagées,

- le niveau de qua­li­té a été défini,

- les condi­tions maté­rielles sont satis­fai­santes (ordi­na­teur, Inter­net, logi­ciels adaptés…),

en résu­mé, que toutes les condi­tions soient réunies pour que le sala­rié puisse effec­tuer cor­rec­te­ment sa mis­sion, sa posi­tion géo­gra­phique n’est plus un cri­tère de réussite.

Cela demande aus­si à chaque diri­geant, chaque mana­ger de s’adapter : il doit être capable de faire confiance, soit… Mais sur­tout de faire des points régu­liers et sys­té­ma­tiques avec ses équipes à dis­tance et de ne rien lâcher sur les aspects les plus fac­tuels des mis­sions, dans la ges­tion des projets.

L’autre qua­li­té qu’il devra tra­vailler et déve­lop­per est de pré­ser­ver l’esprit d’équipe… à dis­tance ; ce qui n’est pas tou­jours facile. Ce qui peut bien fonc­tion­ner en binôme à l’écran peu moins bien fonc­tion­ner à plu­sieurs : per­ce­voir les signes d’une désap­pro­ba­tion, d’un manque de moti­va­tion pour cer­tains aspects d’un pro­jet ou le décro­chage pur et simple d’un col­la­bo­ra­teur ne sont pas faciles à détecter.

En conclusion

Oui, on peut réus­sir son « télé­tra­vail » mais celui-ci ne rem­pla­ce­ra pas tota­le­ment les réunions et entre­vues phy­siques. Cer­taines déci­sions, cer­tains pro­jets néces­sitent une véri­table inter­ac­ti­vi­té humaine. C’est le bon équi­libre entre les deux qui sera gage de réus­site. Pour cela, aucune règle pré­cise n’a été éta­blie : il faut déci­der soi-même à quel rythme alter­ner ces formes de réunions.
Au diri­geant et/ou au mana­ger de faire confiance à son intuition !